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只有对自身局限性有足够认识情况下.企业才能知人.自胜并胜人。
作者:管理员发布时间:2018-07-19

策划|昨天克罗地亚输了,但今天,你依然可以成为成功的失败者

20年后,克罗地亚再次败给了法国队——虽败犹荣,球迷从来不吝啬于对那些拥有“超级拼劲”的队伍,报以尊重与赞赏。

同样,对于创业者来说,如果不能留下胜利,至少也要留下精神。这种精神在关键时刻尤为重要。我们必须竭尽全力、勇往直前,但同时也要知道,关键一战不一定就是最后一战。你依然可以历劫重生,去获取“第二种胜利”。


1

真的有“一战定乾坤”吗?

 

1)做时间的朋友


对于企业家来说,什么是关键时刻?


我们可以拿被视作教父级人物的王石来打比方。你可能觉得“万宝之争”是他的关键时刻:彼时万科既要面对闯入者宝能系的蚕食,又要应对第一大股东华润的刀口,腹背受敌。


这场纷争持续2年之久,最后以深圳地铁收购华润和恒大手中的万科股份,实现29.38%的持股而终局。纷争结束之后,王石也辞去了万科董事长一职。


但在王石本人看来,他的“至暗时刻”并非宝万之争,而是2008年汶川大地震时自己的不当言辞让万科受到舆论的指责。他说那时已经57岁的自己“像个青涩的苹果”,言论不成熟,对危机公关的处置也不成熟。


我们也可以用“首富”王健林举例。他曾感慨“2017年对万达来说是非常难忘的一年”,海外投资政策调整让不断偏重国际化战略的万达风声鹤唳。他不得不以438.44亿元的价格将万达集团13个文旅项目91%的股权出售给融创,又以199.06亿元的价格卖出万达77间酒店,以填补海外扩张凿下的“坑”。


但在外界看来,2018年才是万达的关键时刻。最近万达集团高级副总裁尹海和万达商业地产副总裁陈平同时离职,让王健林在扩张受挫之后,又失去了左膀右臂。要知道,来自于外部的考验远没有产生自内部的损耗杀伤力大。


由此可见,人对于考验和危机的感知往往是感性的,很难量化出什么标准。旁观者的视角注定与局中人不同,无谓对错,互为参照。更进一步说,做企业就像走钢丝,考验无处不在。


重要的是,此刻你觉得难以逾越的坎,放在一个更长的时间维度里,不过是成长的跬步。我们只有去和时间做朋友,去经历。当经历的考验越多,痛苦的阈值就越高,承受风浪的能力也就越强。


接受考验无处不在这个事实,是每个企业家都该有的心理素质。

 

2)竞争的本质


相对来说,创业公司或许更能体会“关键时刻”的内涵。尤其是在那些竞争激烈的风口行业,拼的就是生死时速。对于创业者来说,尽快在竞争中建立优势能帮助他们缓解成长的阵痛。


以当下火热的生鲜电商为例。想象空间很大,但从产地,到流通,再到配送,每个环节都很重要,做不好就很容易送命。这使得拥入者虽众,活下来并且活得好的少之又少。


每日优鲜算是行业里的优等生,从O2O、生鲜电商,再到新零售,不仅故事讲得入时,动作也很迅猛。3年时间拿下7轮融资;无人货柜热度一上来,迅速上线便利购。再加上每日优鲜用3年时间打磨的供应链优势,目前便利购已经覆盖25座城市,日订单量突破30万,可以说先于对手建立了自己的护城河。


不过,速度只是其一。更为重要的是在不确定中寻找确定。


变化是常态,政策在变、风口在变,投资人的脸色也说变就变。而一次偶然事件,就可能毁掉企业苦心营造的口碑。你可能委屈、可能不服,说我什么都没做错,但最后还是输了。


那么必然因果是什么?这个必然的因果,包括了企业战略的好与坏、执行的深与浅,以及怎么看待竞争。


被麦肯锡称为“战略中的战略家”的理查德·鲁梅尔特在其《好战略,坏战略》一书中写道:在棋局中,两个棋手虽然都努力击败对方,但大部分的时间里,他们采取的招式并不是为了收到立竿见影的效果,而是为了改善自身的处境。如果一方总是希望制约对手或者赢得某个棋子,那他就不会赢。


我们在讨论企业家的关键时刻,也是在讨论竞争的本质。或者我们可以这样说,早日知晓竞争的本质,你就找到了渡劫的船桨。


2

至暗时刻的灯塔们

  

1)雷军的稻田


在2017年小米mix手机出来之前,很少有人会相信,小米可以东山再起,站上中国智能手机前三强的席位。


2016年,可谓是小米和雷军的最低谷。这一年小米手机的出货量从上一年的7 100万台,下滑到了5 800万台,跌出三甲。这个被誉为“最具有互联网思维”的手机品牌,遭遇了前所未有的舆论和信任危机,一度被认为是同魅族、锤子一样,逐渐边缘化的品牌。


但在这些表象下,一些暗流正在小米内部汹涌喷发。


自2013年,雷军提出小米生态链开始,通过线下终端的布局,以及上游77家(2017年)企业的智能硬件生态布局,小米已经囊括了平衡车、空气净化器、电饭煲、开关、门磁等,以家居为中心的生态链条。


在智能手机比拼硬件、不断压缩成本的2013-2017年间,尽管有小米、红米为中心的双品牌战略,但小米手机惯用的“高配低价”“粉丝经济”,走到了增长的天花板。


事实上,雷军的对手,始终只有他自己。小米一直按照自己的步调在进行自我进化。


生态链化成了雷军线下最重要也是最好的抓手。依靠生态链产品的沉淀,小米粉丝不断地实现存量爆发,同时,生态链化在供应链上的整合和强势,让小米在产品研发上,也具有了一定的技术积累和话语权。


2017年,小米在多年的供应链整合下,推出了mix手机。作为全球第一款全面屏手机的横空出世,积蓄在雷军心中的至暗感瞬间解放。2017年,小米手机销量达到创纪录的9200万台。


2018年,小米正有计划地实施自己的资本化战略,以估值4200亿元的身价登陆港股,继续书写其内驱动的成长逻辑。

 

2)吉利的曲途狂奔


很多人并不清楚,吉利汽车品牌、销量,2018年至今,仍霸占国产汽车双冠。


长久以来,吉利汽车给大众的印象,始终是一个放在一线之外考虑的国产汽车品牌。实际上,在国产汽车从诞生到发展的几十年时间,吉利汽车一直给人跟跑者的印象。


夏利带来了小排量汽车的爆发式增长,哈弗引领了SUV为主的中国特色汽车产品线路,比亚迪率先探路新能源汽车,吉利看似输了每一场关键战斗。


但吉利却始终没有被拉得太远。从吉利、帝豪到全球鹰等产品线的跟进,吉利汽车积蓄了大量成长的势能。直至2010年8月2日,吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。


在沃尔沃品牌和技术的注入下,吉利汽车完成了第一次弯道超越。


事实上,国产汽车一直采用合资或正向研发的传统思路发展。这种发展带有强大的试错性和不确定性。从小排量汽车,到SUV的崛起,从结果倒推过去,都有其必然成功的逻辑。但在企业摸索成长中,很难说下一次创新,就能踩到时间的鼓点上。


但总有一些方式可以规避一些错误路径。比如相对于国内发展较晚的汽车制造业,德国、日本、美国等国家有丰富的制造和市场经验。运用资本力量,整合国外先进资源,然后进行本土化改造,是一条大概率成功的路径。


2018年2月,李书福用90亿美元,通过二级市场购买的戴姆勒股票总额占到了9.69%之多,成为了戴姆勒的第一大股东。吉利汽车再次完成了一次引世瞩目的弯道超越。吉利汽车也一举成为了国产汽车品牌价值最高的企业。


3

第二种胜利

  

1)做成功的失败者


2018年母亲节,马云回到杭州师范大学。回忆母校生活,他说那是他生命中非常快乐和非常重要的4年,杭师大教会了他做一名“最成功的失败者”。


不存在失败的成功者,但会有成功的失败者。对于企业和企业家而言,经历并度过“至暗时刻”就像修行。渡尽劫波后,强悍的企业家对待低谷,可能只是“天空飘来五个字,那都不是事儿”。


政治学中,对组织的忠诚分为两种。一种是绝对忠诚,另一种是用批判式、恨铁不成钢的态度,期望组织进步,被称为“第二种忠诚”。对待每个关键时刻,企业家也应该怀抱两种胜利:一种是绝对胜利;另一种是让这个时刻,成为企业进化的关键时机,制定更远大战略,是为第二种胜利。


有赞上市当天,创始人用“九死一生”来形容自己。在他看来,企业的生死和身体的生死一样。从技术导向,到为商户提供微商城和完整的移动零售解决方案,成为一个移动零售服务商,有赞同样经历了数不清的至暗时刻。


事实上,作为一个企业家,至暗时刻的考量,更多的是要权衡各种得与失。每一个决策都可能带来蜕变,也可能覆水难收。有时候,对失去的患得患失,远大于对得到的期望和热爱。


2018年5月25日,港交所披露了关于摘牌及上市规则相关修订的咨询结果。根据新规,自8月1日起,对于连续停牌18个月的证券,港交所可以对其进行摘牌。这个规定被披露的同一天,曾经的河南首富李留法就被罢免了山水水泥董事局主席职务。


3年前他用50亿元入资成为山水水泥的大股东,如今山水水泥已经停牌3年。新规定落实后,如果山水水泥没有在8月1日前复牌,意味着李留法不光失去董事局主席职务,更可能50亿元股份大大缩水。一笔3年前布局的买卖可能宣布打水漂。


50亿元,对于许多企业家来说,可以决定生死。但从“幼蛇吞象”拿下山水水泥,到形成以天瑞集团为核心的“大象群舞”,再到控股2家香港上市公司,这次事件,对李留法而言,或许根本算不上考验。他的心态,已经在经历诸多至暗时刻之后,提高了疼痛阈值。


今日资本徐新说:“创业者最大的压力就是,所有的问题到你这都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说,面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。”


至暗时刻也是发现价值、寻找答案的过程。这个过程中,马云说:“今天很残酷,明天很残酷,后天很美好,很多人死在了明天夜里。”


商业世界的利益纷争注定不像人们乐于见到的同袍偕行,温情脉脉。大多数时候,企业家们注定是一个人左手温暖右手,执着地相信未来,相信自己的势能,可以转换为成为成功者的力量。

 

2)你的对手只有你自己


贝佐斯、马云、乔布斯等人,在不同时间、不同场合,都说过类似的话:不要关注对手在做什么,只需要关注自己要做什么。


商业没有标准答案。今天所有的成功公司,成功之后都只露出冰山上的一角。我们时常是通过它露出水面的部分,反向做推理。根据它的成功反向推理总结一个模式,这种成功学的意义到底有多大,每个人心里都有数。一如京东曾经被广为诟病和质疑的物流,最后却成了它崛起和成长的关键因素。而我们再难根据刘强东的回忆,再造另一个京东。


共享经济、人工智能、新零售等,这些热气腾腾的名词背后,是摩肩擦踵的资本和创业人群。他们拥抱同一种概念,在相似的商业模式下,争夺的却是行业第一和第二的稀有位置。


在信息流、物流等逐渐互融互通的当下,头部流量这一概念,左右了绝大多数企业的生死,让这些创业者,走上了非成王便死亡的单向街。失败注定会成了当下创业市场的常态。


同时,由于信息流的畅达,也使得绝大多数情况下,失败不再是商业模式的竞争,而是组织管理、战略战术竞争。这就把竞争从外部,引向更多地考量企业的内生动力。


拼多多至今仍是一家充满争议,以拼团为主的,团购类购物App。在京东、淘宝、苏宁等把电商触角无限下探的时间里,在电商创业几乎等同于与虎谋皮的时候,拼多多却从头部流量之外的市场,瞄准自身的用户定位和需求,逐渐长成了二线巨头。华为作为一家曾以2B基站为主的企业,也是在技术、科技的积累下,完成了2C端的裂变。


“欲胜人者,必先自胜;欲知人者,必先自知。”只有在对自身的局限性有足够认识的情况下,企业才能知人、自胜并胜人。这也就是所谓的“知己知彼”。 

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